誰默默殺死了北京7-11?

2019-10-25 11:02:22來源:牛牛觀察作者:

殺死7-11的不僅僅是中國本土新興便利店,還有7-11自身的諸多原因,以及新消費時代的優勝劣汰。

 家附近的7-11關門了,而且是“永久閉店”。

北京一位網友夜訪了7-11,看到門口貼的手寫字條,有些猝不及防。兩天后,另一網友在北京另一個地方目睹了另一家7-11的忽然消失。

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比起這些很快被淹沒的信息,7-11這幾天被大眾討論最多的是其日本母公司柒和伊宣布至2020年裁員4000人,并將關閉1000家7-11便利店。

有人用“突如其來”形容這一消息,實際上,7-11的頹勢早已有跡可循。別說日本,在中國,7-11也下了一盤爛棋。

三大日系便利店中7-11是最早進入中國大陸的,1992年在深圳開店,但據CCFA的數據顯示,截至2018年底,7-11在中國大陸只有1882家門店。這令7-11的“三年千店宣言”淪為行業笑柄。

7-11在進入華北、重慶、江蘇時都以三年內完成千店作為目標,結果是:2004年進入華北,如今只在北京和天津分別開了266家和155家店;2013年進軍重慶,現在也不過100多家;去年來到南京,一年來開店僅為兩位數。

在中國任何一個區域市場,7-11均未能占據主導地位。以北京為例,7-11關店數逐年走高,2016年關8家,2017年關13家,2018年關了19家店,而創立兩年多的便利蜂北京門店超過500家。

到底是誰在默默殺死7-11?

與其糾結環境和對手,還不如先從自身尋找原因。7-11在中國犯了許多跨國公司的通病。眾所周知,大部分7-11中國員工的職級天花板只能到區域經理,管理中國市場的實際是一群日本高管,他們所做的就是僵硬地照搬日本經驗,完全不接地氣。

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7-11在選址和門店規劃上以遵循基本總部規定為前提,而不是把中日兩地的市場環境差異作為出發點。7-11的標準店型面積是120平方米,從不做異形店,日本的店鋪可以隨意切割,所以這種選址要求在本土很容易找到,但中國的店鋪卻完全相反。這種不愿因地制宜的教條化模式,直接導致7-11很難在中國找到大批符合“標準”的店鋪。美其名曰精益求精,實際是固步自封。

此外,7-11在食品的選擇也讓普通顧客深切體會到它的僵化。中國人喜歡熱食,于是,便利蜂每隔一段時間就更新熱餐的食譜,全家賣起了茶葉蛋,武漢和長沙的便利店甚至有熱干面和臭豆腐,但7-11沒有為“中國胃”著想,而是將日本暢銷的壽司、飯團、意面等冷食搬到中國作為主打食品。這種做法無疑是在遠離主流消費人群,與7-11創始人鈴木敏文強調的“從消費者的立場出發”背道而馳。

上述7-11中國員工的發展限制導致資深管理人員嚴重流失,無疑會令7-11的擴張速度再降一個臺階。沒有因地制宜的策略,僵化的商品偏好,缺乏對中國團隊的信任,7-11在中國的失敗早有注腳。

說完內因,再看看外因。

這個外因不是整個商業環境不好了,因為在中國便利店仍是一門大生意。盡管國內大型商超出現斷崖式下跌,多家外資零售企業賣身或退出,但是便利店卻一路逆勢上揚。CCFA發布的《2019中國便利店發展報告》顯示,2018年中國便利店銷售額達到了2264億元,增速達到19%,便利店門店數量達到12.2萬家,同比增長14%。

7-11的敗退恰恰襯托了同行的速度,它不僅被日本同行甩下,也被中國的后起之秀趕超。中國本土便利店如雨后春筍般涌出,日系便利店曾是中國本土便利店爭相效仿的對象,催生了美宜佳、蘇果、Today、唐寧、見福等一大批便利店,各自雄踞一方。經過幾番迭代,如今,中國新一代本土便利店又借著利好政策強勢出擊,它們更加強調數據驅動。

在一些蘇寧小店,智能化機械臂的加入讓消費者享受被機器人服務的未來體驗。今年3月,阿里聯合百聯集團斥資10億打造的逸刻便利店開業,線上線下打通,阿里大數據技術一步到位。早兩年出現的便利蜂,通過全鏈路數字化,最大程度上降低便利店日常經營決策中人的不確定因素,實現“系統管店”,此種模式更能支撐快速擴張。

這些新興便利店的強勁勢頭,一方面可見中國便利店市場的發展潛力,另一方面,它們的創新使7-11看起來更僵化,它們的“快”令7-11看起來更“慢”。

所以,殺死7-11的不僅僅是中國本土新興便利店,還有7-11自身的諸多原因,以及新消費時代的優勝劣汰。在中國便利店行業保持穩定高速增長的當下,只有尊重消費趨勢、積極創新、擁抱變化,時刻洞察到趨勢并作出反應,抓住機會,才不會被市場和時代拋棄。

關鍵詞:7-11便利店

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